全球知名農機企業約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國大佬們的核心競爭力是百年品牌、先進技術、成熟產品及產業組合、資金產力、行業經驗和人才等。相比看，這些都是國產農機企業所欠缺的，但是國產農機并非一無是處，在近二十年貼身肉搏中，雖然在很多競爭元素中國產品牌處于劣勢，但國產品牌更加主動，且以“群狼戰術”迫使跨國公司不停地丟城失地，從結果看，國產品牌的地盤在擴大，影響力在提高，而跨國公司則退守金字塔尖的市場。
國產品牌取得了階段性的成功，那么面對超強對手，國產品牌憑什么？國產品牌有沒有核心競爭力呢？
筆者認為應該用比較優勢的概念來看待國產品牌的核心競爭力，雖然沒有技術、產品、品牌等硬件的優勢，但是國產農機仍然具備差異化的競爭優勢，這是一種比較優勢，甚至不是傳統意義上的核心競爭力，是國產農機獨特優勢，競爭對手無法模仿和超越。
一、低成本經營能力是核心競爭力
在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率，“魚和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進口產品市場零售價100萬左右，國產華夏、百利等不超過35萬，截至目前在華的幾個跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無錫、四平等小地方的農機具企業年利潤超過1個億的并不少見，這些企業無一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實現“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本經營，如果上升到企業戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
從無數的行業發展周期看，企業之間競爭的最終歸途都是成本競爭，國內農機企業單純的追求規模擴張已經走到盡頭，企業無法擴大規模，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產品勝出，也就是產品質量要好，價格還要低，而能實現這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。
很明顯，國產農機企業擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優秀的成本控制能力，據某外資企業內部資深人士透露，該公司某型號的聯合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠遠低于沃得公司，這說明國產農機企業的成本控制的更好。
當下及未來，低成本將成為國產農機企業及品牌的競爭的最大優勢，通過特權賺錢，通過信息差賺錢的時代已經過去了，正面硬鋼的時代來臨，只有能夠有效控制成本的企業，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學告訴我們，物體的動量=質量×速度，物體的動能=1/2×質量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有多大的質量，而是因為有足夠的速度，所以速度比質量更致命，誰說雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業的力量源于規模和發展速度。跨國公司和國內頭部企業的優勢在于規模和體量，約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內有上萬家農機生產企業的年產值、銷售額不到1億，從規模上看國產農機完全處于劣勢，那么國產品牌就只能通過速度來對抗跨國公司和頭部企業的規模和體量了。
“用速度對抗規模”，這個概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時候提出來的，速度也可以成為落后國家和小企業的核心競爭力，速度是小企業與大企業競爭時最致命的招數，所謂的“快魚吃慢魚”，國內農機行業近幾年能脫穎而出的，絕大多數都是發展速度高于行業競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過招的過程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯合收獲機，沃得的水稻聯合收獲機的核心競爭力是機器的作業速度和效率，在競爭對手主打2公斤產品的時候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進到3公斤的時候，沃得全線升級到4公斤，在競爭對手看來，國內水稻聯合收獲機的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業帶入5公斤時代，之后又推出了6公斤、7公斤機型，而競爭對手“畫地為牢”，在4公斤產品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農機市場和用戶群體的深刻洞察，目前購買收割機的主要是跨區作業的機手，對于這個群體，追求的是機器的速度和作業效率，速度越快，干的活越多，掙的錢也越多，只有在速度效率和作業質量之間找到平衡的企業才有機會勝出。
還有一個例子是大疆的植保無人飛機。植保無人飛機既是農機也是電子產品，遵循著“摩爾定律”和“馬太效應”，也就是發展速度決定著企業的地位，市場份額會快速向頭部企業集中，在全球范圍內，深圳大疆的無人飛機都有極強的競爭力，具體到植保無人飛機上，大疆在推出新產品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業由10L時代帶入了16L時代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產品上一直引領行業發展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產品跟上來之后，大疆又推出了性能更好的飛機，且新產品售價比老產品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關鍵，就是要提高企業的發展速度，無論是技術研發、生產制造、抑或市場推廣。速度與規模相比，增加企業的規模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內中小企業在沒有規模的時候，一定要有足夠的速度來抵消競爭對手的規模優勢。
三、快速學習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時報》上深有感觸的寫道：美國的競爭優勢是創新，日本的競爭優勢是質量，德國的競爭優勢是執著，而中國的競爭優勢是學習。在他眼中，整個中國人都是學習的民族，中國企業是一臺學習機器，而全世界都是中國人的學校。
快速學習能力的確是中國企業的核心競爭力，有人說中國農機落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著前者是學徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進者的中國企業就沒有必要從無到有的搞全新技術研究和產品開發，先要當好學生，迅速地學習和吸收老師的成熟技術、成熟的產品和成功的經驗，以減少走彎路和加快速度。
在說到學習能力之時，我們不得不直面模仿。實事求是地講，中國農機企業的模仿有很多變成技術侵權和專利侵權，前不久還有某日資企業狀告國內某企業專利侵權，雖然有不少這樣的案例，但是無法否認中國企業的整體學習能力，特別是中國企業的創造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創新的敵人，“創新是舊元素的重新組合”，只要不是簡單的原搬照抄，能在學習別人的基礎上提升或優化就是創新，模仿并不是原罪，事實上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學家第一次提出了“創造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著《創新與企業家精神》將創造性模仿發揚光大，認為這兩個似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創新就是創造性的模仿。
關于快速學習能力和模仿式創新，在這里有個典型案例：日本某知名企業一直把中國市場看作低端市場，采取“撇脂戰略”，也就是把在日本市場上過時落后的技術和產品投入到中國市場，對于日本市場上最先進的設備不會投到中國市場，這樣做是為了延長技術和產品的壽命，是為了“撇”取市場最豐厚的利潤，針對該企業的這種戰略，國內某知名企業學習和借鑒該企業在日本本土的最新技術和機型，在消化學習的基礎上投入中國市場，一舉在技術和產品上超越了日本企業，產品一投入市場就顯示出巨大的競爭優勢，從而一舉奠定了在中國市場的行業地位。
筆者認為國內農機企業在還未進入如華為公司所謂的“無人區”之前，仍是要有學徒心態，只要是先進的技術和產品完全可以采取快速的“拿來主義”，在學習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產品，“拿來主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學習。
四、渠道和網絡是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發現，跨國公司是品牌驅動，中國企業是渠道驅動。
中國市場有豐富的梯度性特點，需求豐富而復雜，所以沒有一個品牌能滿足如果復雜的需求，再加上用戶不成熟、品牌意識不強，所以在終端銷售環節，用戶的選擇主要取決于經銷商、零售商的推薦，門店銷售人員推薦什么，用戶基本上就購買什么。
所以在國內農機終端渠道上，渠道的力量遠遠大于品牌力量，而渠道的力量取決于網點數量和網點密度和渠道的深度。
相對來看，在國內農機市場上，國內企業比跨國公司的渠道力量更強，比如配備的人員更多，網點更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶，可以說國產品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產品牌從用戶群體中隔離出來了。
從實際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實施代理制，也就是一級渠道設在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風農機等早就沒有省級代理，目前一級代理全部設在了地市級和縣級，以縣級為主，在個別地方已經下沉到鄉鎮市場上。
與跨國公司相比，國產品牌更接近用戶，有更強的用戶攔截能力，在終端市場上對跨國公司和用戶之間設置了強大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶。
誰離用戶越近，誰就離競爭越遠！所以渠道和網絡是國產農機品牌，以及中小型農機企業的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過投入資源能短期內立桿見影的，而顯性競爭力是要通過時間的沉淀，慢慢積累起來的，是用多錢買不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯，以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價值標準、技術標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業有沒有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認為至少有一種隱性競爭力，并且在現階段或將來很長的時間都是國產農機企業的核心競爭力，這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個例子。筆者曾請教過在日本某知名農機品牌內部工作的資深專家一個問題，為什么該公司的聯合收獲機、插秧機價格會比國產品牌貴一倍以上，面對國產品牌的快速成長，日本企業為什么不降價以打擊競爭對手呢？
專家告訴筆者，日本企業有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內的薪酬很高的高管，另外跨國公司執行嚴格的勞動政策，不能無故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因為該公司放年假，所以很多訂單無法交付，另外日本企業有嚴格的計劃性，制定好的計劃，市場再火爆也不增加產能，假如市場行情不好，生產企業也要把產品生產出來，所以顯然成本和隱性成本就比國產品牌高得多。
反過來看，國產品牌絕大多數是夫妻店或創業期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒有節假日，甚至都從來不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據市場行情變化而靈活機動的調整內部生產計劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機會到來，絕對不會錯過，遇到行情突變，也基本能做到及時收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德，同時已經滲透到國產品牌的基因和血液里，這樣的企業，成長性最好，經營成本最低，如果在同樣的技術水平和質量性能條件下，中小企業的產品往往會有更強的價格競爭力，這是國產品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發展階段看，勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產品牌的核心競爭力，因為跨國公司和國內一些大品牌已經患上了大企業病，不可能再回到原來低成本競爭狀態。
國產品牌取得了階段性的成功，那么面對超強對手，國產品牌憑什么？國產品牌有沒有核心競爭力呢？
筆者認為應該用比較優勢的概念來看待國產品牌的核心競爭力，雖然沒有技術、產品、品牌等硬件的優勢，但是國產農機仍然具備差異化的競爭優勢，這是一種比較優勢，甚至不是傳統意義上的核心競爭力，是國產農機獨特優勢，競爭對手無法模仿和超越。
一、低成本經營能力是核心競爭力
在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率，“魚和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進口產品市場零售價100萬左右，國產華夏、百利等不超過35萬，截至目前在華的幾個跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無錫、四平等小地方的農機具企業年利潤超過1個億的并不少見，這些企業無一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實現“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本經營，如果上升到企業戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
很明顯，國產農機企業擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優秀的成本控制能力，據某外資企業內部資深人士透露，該公司某型號的聯合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠遠低于沃得公司，這說明國產農機企業的成本控制的更好。
當下及未來，低成本將成為國產農機企業及品牌的競爭的最大優勢，通過特權賺錢，通過信息差賺錢的時代已經過去了，正面硬鋼的時代來臨，只有能夠有效控制成本的企業，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學告訴我們，物體的動量=質量×速度，物體的動能=1/2×質量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有多大的質量，而是因為有足夠的速度，所以速度比質量更致命，誰說雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業的力量源于規模和發展速度。跨國公司和國內頭部企業的優勢在于規模和體量，約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內有上萬家農機生產企業的年產值、銷售額不到1億，從規模上看國產農機完全處于劣勢，那么國產品牌就只能通過速度來對抗跨國公司和頭部企業的規模和體量了。
“用速度對抗規模”，這個概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時候提出來的，速度也可以成為落后國家和小企業的核心競爭力，速度是小企業與大企業競爭時最致命的招數，所謂的“快魚吃慢魚”，國內農機行業近幾年能脫穎而出的，絕大多數都是發展速度高于行業競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過招的過程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯合收獲機，沃得的水稻聯合收獲機的核心競爭力是機器的作業速度和效率，在競爭對手主打2公斤產品的時候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進到3公斤的時候，沃得全線升級到4公斤，在競爭對手看來，國內水稻聯合收獲機的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業帶入5公斤時代，之后又推出了6公斤、7公斤機型，而競爭對手“畫地為牢”，在4公斤產品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農機市場和用戶群體的深刻洞察，目前購買收割機的主要是跨區作業的機手，對于這個群體，追求的是機器的速度和作業效率，速度越快，干的活越多，掙的錢也越多，只有在速度效率和作業質量之間找到平衡的企業才有機會勝出。
還有一個例子是大疆的植保無人飛機。植保無人飛機既是農機也是電子產品，遵循著“摩爾定律”和“馬太效應”，也就是發展速度決定著企業的地位，市場份額會快速向頭部企業集中，在全球范圍內，深圳大疆的無人飛機都有極強的競爭力，具體到植保無人飛機上，大疆在推出新產品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業由10L時代帶入了16L時代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產品上一直引領行業發展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產品跟上來之后，大疆又推出了性能更好的飛機，且新產品售價比老產品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關鍵，就是要提高企業的發展速度，無論是技術研發、生產制造、抑或市場推廣。速度與規模相比，增加企業的規模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內中小企業在沒有規模的時候，一定要有足夠的速度來抵消競爭對手的規模優勢。
三、快速學習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時報》上深有感觸的寫道：美國的競爭優勢是創新，日本的競爭優勢是質量，德國的競爭優勢是執著，而中國的競爭優勢是學習。在他眼中，整個中國人都是學習的民族，中國企業是一臺學習機器，而全世界都是中國人的學校。
快速學習能力的確是中國企業的核心競爭力，有人說中國農機落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著前者是學徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進者的中國企業就沒有必要從無到有的搞全新技術研究和產品開發，先要當好學生，迅速地學習和吸收老師的成熟技術、成熟的產品和成功的經驗，以減少走彎路和加快速度。
在說到學習能力之時，我們不得不直面模仿。實事求是地講，中國農機企業的模仿有很多變成技術侵權和專利侵權，前不久還有某日資企業狀告國內某企業專利侵權，雖然有不少這樣的案例，但是無法否認中國企業的整體學習能力，特別是中國企業的創造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創新的敵人，“創新是舊元素的重新組合”，只要不是簡單的原搬照抄，能在學習別人的基礎上提升或優化就是創新，模仿并不是原罪，事實上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學家第一次提出了“創造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著《創新與企業家精神》將創造性模仿發揚光大，認為這兩個似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創新就是創造性的模仿。
關于快速學習能力和模仿式創新，在這里有個典型案例：日本某知名企業一直把中國市場看作低端市場，采取“撇脂戰略”，也就是把在日本市場上過時落后的技術和產品投入到中國市場，對于日本市場上最先進的設備不會投到中國市場，這樣做是為了延長技術和產品的壽命，是為了“撇”取市場最豐厚的利潤，針對該企業的這種戰略，國內某知名企業學習和借鑒該企業在日本本土的最新技術和機型，在消化學習的基礎上投入中國市場，一舉在技術和產品上超越了日本企業，產品一投入市場就顯示出巨大的競爭優勢，從而一舉奠定了在中國市場的行業地位。
筆者認為國內農機企業在還未進入如華為公司所謂的“無人區”之前，仍是要有學徒心態，只要是先進的技術和產品完全可以采取快速的“拿來主義”，在學習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產品，“拿來主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學習。
四、渠道和網絡是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發現，跨國公司是品牌驅動，中國企業是渠道驅動。
中國市場有豐富的梯度性特點，需求豐富而復雜，所以沒有一個品牌能滿足如果復雜的需求，再加上用戶不成熟、品牌意識不強，所以在終端銷售環節，用戶的選擇主要取決于經銷商、零售商的推薦，門店銷售人員推薦什么，用戶基本上就購買什么。
所以在國內農機終端渠道上，渠道的力量遠遠大于品牌力量，而渠道的力量取決于網點數量和網點密度和渠道的深度。
相對來看，在國內農機市場上，國內企業比跨國公司的渠道力量更強，比如配備的人員更多，網點更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶，可以說國產品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產品牌從用戶群體中隔離出來了。
從實際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實施代理制，也就是一級渠道設在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風農機等早就沒有省級代理，目前一級代理全部設在了地市級和縣級，以縣級為主，在個別地方已經下沉到鄉鎮市場上。
與跨國公司相比，國產品牌更接近用戶，有更強的用戶攔截能力，在終端市場上對跨國公司和用戶之間設置了強大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶。
誰離用戶越近，誰就離競爭越遠！所以渠道和網絡是國產農機品牌，以及中小型農機企業的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過投入資源能短期內立桿見影的，而顯性競爭力是要通過時間的沉淀，慢慢積累起來的，是用多錢買不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯，以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價值標準、技術標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業有沒有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認為至少有一種隱性競爭力，并且在現階段或將來很長的時間都是國產農機企業的核心競爭力，這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個例子。筆者曾請教過在日本某知名農機品牌內部工作的資深專家一個問題，為什么該公司的聯合收獲機、插秧機價格會比國產品牌貴一倍以上，面對國產品牌的快速成長，日本企業為什么不降價以打擊競爭對手呢？
專家告訴筆者，日本企業有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內的薪酬很高的高管，另外跨國公司執行嚴格的勞動政策，不能無故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因為該公司放年假，所以很多訂單無法交付，另外日本企業有嚴格的計劃性，制定好的計劃，市場再火爆也不增加產能，假如市場行情不好，生產企業也要把產品生產出來，所以顯然成本和隱性成本就比國產品牌高得多。
反過來看，國產品牌絕大多數是夫妻店或創業期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒有節假日，甚至都從來不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據市場行情變化而靈活機動的調整內部生產計劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機會到來，絕對不會錯過，遇到行情突變，也基本能做到及時收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德，同時已經滲透到國產品牌的基因和血液里，這樣的企業，成長性最好，經營成本最低，如果在同樣的技術水平和質量性能條件下，中小企業的產品往往會有更強的價格競爭力，這是國產品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發展階段看，勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產品牌的核心競爭力，因為跨國公司和國內一些大品牌已經患上了大企業病，不可能再回到原來低成本競爭狀態。
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